한수원블로그
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국내 글로벌 기업의 한 수

  • 2016.07.06.
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글로벌 신의한수

글로벌 기업이 찾은 최고의 한 수
한국의 기업 수명은 2000년 12.7년에서 2006년 10.4년으로 줄었다. 미국도 15년 정도다. 생명 연장의 기술은 인간 수명을 100세 시대로 이끄는데 기업은 급격한 조로증을 겪고 있으며 생존 연한은 점점 줄어들고 있다.국내 글로벌 기업들이 미래 생존과 기업 성장이라는 특화점을 돌파하기 위해 선택한 방식은 무엇일까. 그 답은 간단하다.

글로벌 기업에서 배운다 삼성의 인사 혁신

삼성전자가 구글의 의사 결정 구조에 눈을 돌리고, 페이스북의 기업 문화에서 미래를 찾으려 한다. 국내 최고라는 평가에 안주하지 않고 스타트업(신생 벤처 기업)의 각오를 다지려는 움직임도 포착된다. 삼성전자의 미국 실리콘밸리 현지법인에는 임원 집무실이 없다. 페이스북처럼 수평적 기업 문화를 꾸리려는 의지의 표현이다. 임직원 간의 자유로운 소통과 창의적인 아이디어를 위해서는 형식부터 바꿔야 한다는 것이 그들의 생각이다. 삼성전자는 국내에서도 이런 문화를 정착시키기 위해 인사 제도 혁신을 추진한다. 5단계로 돼 있는 결재 단계를 줄이고 능력급제를 도입한다는 것이 그 핵심이다.
구글의 의사 결정 구조는 ‘엔지니어 → 상무(VP) →최고경영자(CEO)’의 3단계다. 삼성은 이에 비해 몇 단계가 더 있다. 이렇다 보니 의사 결정이 한 달 이상 걸리는 경우가 허다하고, 중간에서 의견이 누락되는 경우도 생긴다. 스스로 비효율을 인식하고 변화를 각오했다. 이런 움직임은 말뿐이 아니라 ‘스타트업 삼성 컬처혁신 선포식’이란 행사를 통해 직급 축소를 발표하기에 이른다. 인사 체계 개편으로 대리는 ‘선임’, 과장은 ‘책임’, 차장과 부장은 ‘수석’이 됐다. 조직도 직급이 아니라 직무 중심으로 돌아간다. 결국 직급보다는 ‘팀장-팀원’으로 업무 체계가 바뀌는 셈이다. 삼성전자는 단순한 의사 결정 구조를 통해 업무 효율성과 생산성이 높아질 것으로 기대하고 있다. 능력을 우선시하기 위해서는 연봉 산정 기준도 바뀌어야 한다. 60세 정년 연장이라는 사회적 기류도 무시할 수 없다. 이는 ‘임금 피크제’ 연착륙에도 도움이 될 것이란 평가다. 이런 변신이 삼성전자만의 일은 아니다. LG전자·SK하이닉스·SK텔레콤·포스코·한화 등도 인사·조직 혁신에 적극적이다.

가지치기하고 더욱 탄탄해지다 아모레퍼시픽의 선택과 집중

아모레퍼시픽그룹은 한눈팔지 않고 화장품에만 집중해 브랜드 가치를 높였다. 중국 시장에 일찌감치 진출해 자리를 잡은 것도 ‘성공 신화’에 한몫을 톡톡히 했다. 1945년 창립 이래, 1964년 국내산 화장품으로는 최초 (‘오스카’ 브랜드) 수출이라는 성과를 일궜다. 당시 주식회사 태평양은 기업 규모가 커지면서 사업 영역도 다각화했다. 그러나 이런 문어발식 경영은 한계가 있었다. 1995년 프로야구단인 태평양돌핀스를 매각했다.
1997년 초에는 태평양패션을 매각했다. 태평양제약의 제약 사업부문을 떼어내 매각하기도 했다. 비화장품 사업을 모두 정리한 것이다. 이런 모습에 사람들은 회사 망하는 것 아니냐는 볼멘소리를 내뱉었다. 하지만 오래지 않아 대우그룹이 해체되고 대기업들이 줄줄이 휘청거리는 상황이 오자, 서경배 회장의 선견지명에 놀라는 눈치였다. 1992년부터 경영을 맡은 서 회장은 2006년 6월 1일 주식회사 태평양의 화장품·생활용품·식품 사업부문을 나눠 ‘아모레퍼시픽’을 설립했다. 현재 아모레퍼시픽에서 화장품 사업과 관련되지 않은 부문은 없다. 이렇게 정리하니 회사의 최종 목표도 명확해졌다. 바로 글로벌 화장품 기업이 그것.
아모레퍼시픽은 기존 제품도 팔리는 것만 만들되 제값을 받겠다는 목표를 세웠다. 히트 상품 개발 전략은 메가 브랜드 전략, 암벽 타기 프로젝트 등으로 진화했으며,결과적으로 설화수 같은 빅 브랜드가 탄생할 수 있는 원천이 됐다. 매출 규모도 눈에 띄게 성장했다. 1997년 매출 8000억 원이던 것이 2014년 매출 4조 7119억 원, 영업이익6591억 원으로 6배 커졌다. 성공적으로 대를 이은 기업이 된 것이다.
아모레퍼시픽은 현재 중국을 포함한 아시아 지역과 미국, 프랑스를 3대 축으로 사업 역량을 집중하고 있다. 2015년 전체 글로벌 매출액이 1조 2573억 원이다. 이는 2014년 해외 화장품 사업 대비 44.4% 성장한 결과다. 아시아 시장에서는 5대 글로벌 챔피언 브랜드(설화수, 라네즈, 마몽드, 이니스프리, 에뛰드)를 중심으로 시장 확대, 수익성 개선을 통해 전년 대비 51.5%의 매출 고성장을 이끌어냈다. 2020년 중국에서만 3조 원대 매출을 올린다는 목표를 갖고 있다.

올챙이 시절 떠올린 개구리 네이버의 처음처럼

네이버는 세포부터 달리했다. 기업이 커진 후 잃어버렸다는 지적을 받아온 혁신성을 ‘아메바 경영’을 통해 깨우고 있다. 아메바 경영은 조직을 잘게 쪼개 독립채산제로 운영하는 방식을 말한다. 아메바는 알다시피 단세포 동물이다. 크기가 0.2mm로 작지만 외부 환경 변화에 신속하게 대응하는 것으로 알려졌다. 이는 일본에서 ‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 조직의 혁신성을 유지하기 위해 창안한 방식이다. 네이버는 이를 ‘셀 경영’이라고도 부른다.
이를 통해 신규 서비스의 출시도 앞당겼다. 셀은 일종의 사내 벤처다. 이는 창업 초기의 네이버를 연상시킨다. 네이버는 삼성SDS의 사내 벤처였다. 삼성SDS 유니텔사업본부 검색팀이 네이버의 ‘올챙이’ 모습이다. 이 도전적 유전자는 성공적으로 다시 부활했다. ‘네이버페이’는 ‘네이버페이 셀’이 운영하는 식이다. 기획·예산·구매 등 주요 경영 사안을 ‘셀 리더’가 독자 결정·시행한다. 네이버 역시 거대 조직이 되면서 서비스 하나 출시하는 데만 반 년 이상 걸렸다. 셀 조직으로 바뀐 뒤 느려터졌던 의사 결정 속도가 크게 빨라졌다. 연예인의 실시간 모바일 방송 애플리케이션인 ‘V앱’은 3개월 만에 오픈했다. 출시 첫날 아시아·유럽·중동 등 세계 170개국에서 다운로드 61만 건을 기록했다.
셀 가운데 성장성이 높은 곳은 분사 직전 단계인 ‘사내 독립기업(CIC)’으로 전환해준다. CIC는 별도의 자본금을 두고 신규 채용과 보상 체계까지 따로 갖추고 있다. CIC의 수장은 ‘셀 리더’가 아닌 ‘대표’라고 불린다. 아무리 네이버라도 조직이 관료화되면서, 조직 운영방식을 혁신적으로 바꾸지 않으면 전 직원에게 혁신 마인드를 주입하기란 하늘의 별따기임을 자인한 결과다. 이를 통해 조직 운영뿐 아니라 신사업 발굴 측면에서 네이버의 실험은 계속될 것이다. 이는 외부 환경 변화를 빠르게 수용할 수 있는 조직을 만드는 것이다. 이들이 마주한 세상은 이제 책상 앞 컴퓨터가 아니라, 척박하기 이를데 없는 ‘노마드(유목민)’ 세상인 모바일 생태계다.

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